Serra i Abella: Exposició Espais Singulars

Serra i Abella: Exposició Espais Singulars: El passat  27 d'Abril es va inaugurar l'exposició Espais Singulars a la seu de Gornal  Activa. A l'acte hi van assistir els...

El Big Data y el Marketing. La manera de acercarse al Consumidor del S.XXI

La segmentación es clave para una buena análisis que ayude a tomar las decisiones encaminadas a aumentar y consolidad el producto o servicio de una empresa u organización.

Algunos elementos a tener en cuenta:

1. La segmentación
2. La captación de nuevos consumidores / usuarios
3. El nivel de penetración en el consumidor
4. La retención del consumidor
5. La Inteligencia de Marketing
6. El análisis y medición de los datos



Una buena segmentación primero aporta un mayor y mejor conocimiento de las necesidades de tu Cliente a quién con un buen análisis se podrá dirigir de manera incluso personalizada.

Atrás queda pues las acciones a ciegas para ver qué pasa.

Si tu empresa, negocio, organización desea conocer más, contáctame en andreu@mktglobal.cat

Reportatge sobre Arquima al programa El Cercle Virtuós La Xarxa TV

L'empresa Arquima, de Sant Andreu de la Barca, Barcelona, és un bon exemple de superació i d'aportar noves solucions al sector de la construcció sostenible.
Podeu visitar el seu web i subscrivir-vos al newsletter a: www.arquima.net
o bé enviar un correu a info@arquima.net

Learning by doing, a project management challenge, not only for kids

As Sara Gallagher wrote: "We should focus on something that will actually prepare our kids for a career—specifically, the ability to perform self-directed learning and problem-solving. In the “real world,” we call that project management. Once relegated to the nerdy world of IT, a recent survey showed that 80% of global executives believe that project management as a core competency helped them remain during the recession. That’s because project management, at its core, is the art of doing things that have never been done before" "PBL (project-based learning) which allows students to learn by doing open-ended projects aimed at solving real community problems. In the PBL classroom, the teacher is more of a facilitator and the learning is driven mostly by student curiosity. The proof is in the pudding: PBL classrooms report higher levels of critical thinking, higher long-term retention of knowledge, higher desire to learn, and more advanced skill development than peers in traditional classrooms". I'd say it we the adults should relearnt and take the same approach in our current lives. You can read the complet Sara Gallagher article at: http://goo.gl/C9HSwO

Empresas que usan intercambio automático de datos con clientes o proveedores para enviar o recibir información

Empresas que usan intercambio automático de datos con clientes o proveedores para enviar o recibir información

En el año 2012, el 37% de las empresas europeas utilizaron intercambio automático de datos con clientes o proveedores, lo que representa un importante aumento de 10 puntos porcentuales con respecto al año 2009. 

Existe una gran diferencia entre los países de la UE 27: Polonia, Italia y Reino Unido presentan valores muy elevados con el 49%, 48% y 48% respectivamente, mientras que otros países como Chipre o Finlandia no superan el 17%.

Para el año 2012 en España, un 36% de empresas dispusieron de intercambio automático de datos, aumentando 12 puntos porcentuales con respecto a 2011 y situándose en torno a la media europea.

Fuente

Entidad: Eurostat

Informe: Eurostat ‘Information Society Statistics’

Comunidad de Liderazgo e innovación Humannova - Procesos de la gestión del Cambio Organizacional

Comunidad de Liderazgo e innovación Humannova - Procesos de la gestión del Cambio Organizacional

Interesante artículo de Humannova.

¿Cuál es la actitud principal de los empleados frente al cambio?  Ellos se oponen, consciente o inconscientemente, al cambio. Es decir, en todo proceso del cambio se puede notar el fenómeno de la "resistencia". La resistencia al cambio es un proceso muy normal y habitual. Para comprender mejor el proceso de resistencia, es necesario entender los motivos, que pueden ser causas de ella.

Resistencia al cambio

La primera causa es que a veces los trabajadores no tienen suficiente información sobre el cambio y tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Normalmente hay dos causas de la falta de información por parte de los trabajadores: la falta de comunicación sobre el proyecto de cambio y la visión demasiado parcializada del cambio (el empleado tiende a juzgar negativamente el cambio sólo por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, departamento o sector), sin tener en cuenta los beneficios que puede aportar el cambio para la empresa en total).

Otra situación es posible: los empleados tienen suficiente información sobre el cambio, pero resisten al cambio sólo porque perciben que no pueden cambiar (piensan que no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación, no saben cómo hacer lo que deben hacer). Diferentes sensaciones de este tipo provocan cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Entre los factores que contribuyen a esto se puede destacar los siguientes:

- El tipo de la cultura organizacional que castiga excesivamente el error.

- La falta de la capacidad individual, que limita el accionar concreto.

- Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacción que propone el cambio.

- La percepción de la falta de recursos (en medios económicos o humanos).

- La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.

Puede suceder también, que los empleados conozcan lo suficiente sobre el cambio, se sientan capaces de realizarlo, pero no quieren cambiar, ya que consideran que no les conviene. Estas reacciones pueden partir de tales sentimientos, como:

- El desacuerdo sobre las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.

- La incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.

- La pérdida de identidad.

- La necesidad de trabajar más: la gente piensa que con el cambio, deben no sólo continuar haciendo viejas tareas sino  también empezar a hacer las nuevas.

Una de las causas principales de la resistencia es el miedo de perder algo (poder, estatus, seguridad, territorio etc.), puesto que todos los empleados saben que cada cambio lleva una pérdida. Los de Hay Group piensan que "la resistencia es una prueba clara de la capacidad de un sistema para proteger su identidad e integridad y, por tanto, su estabilidad".

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen o pueden aparecer de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como, por ejemplo, el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los viejos problemas, las expectativas del desarrollo personal.

¿Es negativa la resistencia? Muchos investigadores no dicen que sea mala, pero insisten en brindar estrategias para enfrentar la resistencia al cambio y  minimizarla a lo largo del proceso. Así entre las formas principales de la reducción de la resistencia se destaca la implicación  de las personas en el proceso del cambio (se trata de cambios participativos, a diferencia de cambios impuestos, que se imponen de arriba hacia abajo sin posibilidad de cualquiera modificación). Parece que es fácil, dado que las personas son parte principal de este proceso, pero esto resulta muy complicado: hay opiniones de muchos empleados y el proceso puede convertirse en caos, el directivo puede perder el control.

Hay opiniones que el antónimo de la resistencia es "aceptabilidad", pero no se puede decir que totalmente sea así, porque al final de la resistencia al cambio siempre llega su aceptación. Por este motivo sería correcto definir "la resistencia al cambio" como un proceso de oposición, negación al cambio, que se termina con su aceptación. Además, se puede decir que cuando se termina la resistencia, se termina el proceso del cambio, o, mejor dicho, la fase "cambiar" del proceso del cambio, según Kurt Lewin, cualquier proceso del cambio consiste en tres fases: "descongelar", "cambiar" y "congelar", dado que gran parte del éxito del cambio es que sea aceptado por los empleados de la empresa.

 Es raro que algún autor divida la resistencia en tipos, pero básicamente se puede hablar de la resistencia activa y pasiva. El peor camino será la resistencia pasiva, puesto que si una persona tiene todas las emociones en sí misma, es peor tanto para la persona como para la organización: una vez se explotan las emociones de todos y la organización "cae en el precipicio". Algunos autores (Ronco, Lladó) destacan formas y grados de la resistencia, que dependen de la magnitud del cambio y su impacto en la cultura de la organización.

Se puede dividir la resistencia en tipos, pero lo principal es entender que la resistencia existía, existe y existirá a lo largo del proceso de cada cambio, es una etapa imprescindible de este proceso, como finalmente es necesario aceptarlo es  más provechoso pensar en ella como algo positivo. 

Como fenómeno emocional el cambio, aparte del temor, provoca incertidumbre, desconfianza, tensión etc. A primera vista parece que las emociones que se producen a lo largo del proceso del cambio son muchas. Si al analizarlas resulta que no hay gran variedad de emociones, resulta útil para  los directivos hacer una lista de ellas para estudiarlas para poder hacer después una estrategia del comportamiento a lo largo del cambio, proporcionar los mecanismos de apoyo necesarios para cada situación en el proceso del cambio. Aquí es necesario  hacer una observación importante: el cambio se puede realizar siempre y cuando se trate de una estrategia planificada y dirigida,  puesto que cuando hay cambios espontáneos, la situación se complica  permitiendo  más dificultades en el proceso.

Para que la gente pueda "soportar" mejor el cambio, es necesario desarrollar en ellos la competencia "adaptabilidad al cambio". Marta Alles en su diccionario hace una definición de esta competencia: "Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a los distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización".  Hoy en día, cuando la gestión por competencias está muy de moda, hay muchas posibilidades para desarrollarlas.

Con el empleado que necesita desarrollar la competencia "adaptabilidad al cambio" se puede empezar con el coaching. Se puede utilizar la herramienta "línea de la vida", es decir, pedir al empleado que dibuje una línea y marque en ella las fechas que considera más significativas desde su nacimiento hasta ahora. Luego es posible pedirle añadir otra información que considera importante, haciendo hincapié en los cambios de su vida, y reflexionar sobre ellos.

Los últimos pasos de este proceso pueden ser  el "mentoring", una fase en donde se hace  necesario hablar sobre los cambios que el mentorizado quiere realizar y luego fijar objetivos.  La última fase puede ser el "empowerment" con el fin de que el empleado tenga habilidad para hacer cambios.

Hablando del desarrollo, esto se hace para que los empleados conserven la competitividad externa, aprendiendo lo último en tecnología y conocimientos administrativos y técnicos para el mejor desempeño de sus funciones. Si en una empresa existe un buen política de desarrollo, los conocimientos de los empleados se aumentan y, poquito a poco, los empleados tendrán menos miedo a la hora de realizarse cualquier cambio en la organización. Aprender algo ayuda al cambio, la formación permite implicar a los empleados en el proceso del cambio (si el directivo decide hacerlo), y, al mismo tiempo genera un verdadero  cambio.

Así se puede decir que uno de los principales desafíos de la actual gestión de empresas es considerar "el cambio" como algo natural y necesario dentro de la organización. Como la resistencia es un fenómeno principal del proceso de cambio y es inevitable, los directivos deben aprender a gestionarla, porque haciéndolo de manera exitosa podrán llevar a cabo cualquier proceso del cambio sin problemas. Manejar la resistencia significa gestionar el cambio.

Gestión del desarrollo, como gestión del cambio, tienen muchos aspectos en común: son necesarios para cada organización y cada organización debe elaborar su propio sistema de formación y desarrollo y sistema de gestión del cambio, porque estas cosas no se puede copiar, son específicas para cada empresa.

Fuente

Practical guide to doing business in Europe - Enterprise Europe Network