Aplicaciones que te ayudan

Aplicaciones de productividad de 2013Bitelia

intelegencia múltiple

Bon Nadal Merry Christmas Feliz Navidad Joyeux Noël Frohe Weichnacten

 My best wishes for the coming year and my gratitude for following me and for sharing and commenting ideas,

 I hope you enjoy this Christmas time

Christmas vCard

Externalisation des Services Logistiques des Entreprises, Oui ou Non?

Cet article fait partie du débat tenue à Barcelone, dans le département du Territoire et de Soutenabilité du Gouvernement de la Catalogne, le 10 Décembre 2012  et organisé par l'Institut ICIL, Institut Catalan de la Logistique.  Une clé pour externaliser ou non serait savoir si la Logistique fait partie du cœur de métier de l'entreprise ou non. Les participants ont conclu et moi aussi, à considérer que si elle fait partie du cœur de métier de la société est mieux de ne pas externaliser, mais sinon, il est préférable d'externaliser les services de logistique à un opérateur.

Les participants:

Une des clés pour externaliser ou non c’est de savoir si la partie logistique forme partie de l'activité principale de l'entreprise ou pas. Les participants ont conclu et je suis d’accord, a considérer que si elle fait partie du cœur de métier de la société est mieux de ne pas externaliser, mais sinon, il est préférable d'externaliser les services de logistique à un opérateur.

En Espagne, les premiers contrats de services externalisés des entreprises de logistique sont sous pression pour réduire les coûts et donc toujours exiger un meilleur prix, mais ces entreprises sont ouvertes à des propositions novatrices pour atteindre un ratio de Gagner - Gagner, Win / Win, avec son opérateur logistique. Souvent, la tendance à grouper des produits ou services à l'opérateur qui fasse de meilleures propositions, parfois non seulement économiques, mais aussi d'améliorer de la gestion, innove.

En ce qui concerne la durée du contrat, le plus souvent, est à la recherche d'un contrat avec l'opérateur compris entre trois et cinq ans pour être un partenaire compétent en tant que l'opérateur logistique est une extension de l'entreprise. Voulu comme un opérateur collaborateur plutôt que par le prix. La recherche d’un opérateur logistique que par des prix n'a de sens que dans les opérations à court terme.

La Taille et la Capacité sont importantes. Il a été recommandé dans le débat rechercher un opérateur en rapport avec la taille de l'entreprise et le marché qu'elle exploite. Et être clair sur ce que vous voulez, les unités, la rotation, les produits parviendra à éviter surprises.

La Communication. Au niveau informatique ainsi que au niveau humain, le circuit doit être clair. En informatique on doit définir l'interface entre la société et l’opérateur logistique, au niveau humain doit être très bien définie les partenaires, organiser des réunions pour faire une bonne évaluation et  proposer des améliorations ou innover pour mieux travailler.

Soyez clair que celui qui veut Miracles doit se rendre à Lourdes, et pas à un opérateur logistique. C'est très important de savoir le point de partie et ce que vous voulez générer. Le plus précis, mieux résultat.

Pour définir clairement le processus de d'externalisation est nécessaire:

1.       Analyser les coûts actuels totaux: non rupture de stock, le coût de la non-qualité, les coûts de l'eau et de l'électricité, le coût des incidents.

2.       Travailler les indices de qualité en vigueur.

3.       Rechercher la Sélection:

- par la collaboration (idéal pour moyen / long terme)

- par le Prix (penser à plus court terme).

Dans le débat on a conclus qu’en Espagne en général et en la Catalogne en particulier il y a un long chemin à faire en externalisation logistique.

Dans les Tendances futures, je dirais même dans le présent, il est indiqué:

La grande distribution (Carrefour, Eroski, Auchan ...) exige de plus en plus. Dont, quelques  Opérateurs à cet égard estiment que la vie des prix c’est finie. Par conséquent, les opérateurs sont de plus en plus à la recherche de leurs clients en dehors du Royaume d'Espagne et de fuir le secteur du détail, dont sont considérez pas sérieux.

La société industrielle est en train de devenir un marché, candidat très intéressant pour l'externalisation dans les années à venir.

Dans l'horizon se souligne d'une plus grande collaboration entre les opérateurs et des sociétés contractantes pour optimiser les itinéraires et les expéditions et de réduire les coûts et permettre meilleure relation coût /valeur, qui est ce que recherche l’entreprise contractante du service.

Il existe des opérateurs qui se spécialisent dans le Canal avant qu’attirer de nouveaux clients. Les Clients leur arrivent pour la spécialité sur le marché, le canal, comme par exemple, les livraisons et la logistique de retour en pharmacies et librairies. Ce qu’a améliorée et optimisée des circuits et des processus à ce sujet, en leur donnant un avantage concurrentiel.

L'évolution de l'opérateur logistique

Ce que les Sociétés demandent aujourd'hui a son Opérateur c'est de dévenir son Consultant. Montrer les nouveaux chemins, innover. Il y a eu une évolution des fonctions de l'opérateur jusqu'à nos jours.

On prévoit une croissance de l'externalisation des services logistiques dans les trois prochaines années entre un 10 et un 15 pour cent.

En conclusion, je dirais qu'une bonne externalisation doit faire confiance entre l'opérateur et le chargeur, entre l'opérateur et l'entrepreneur. Cette confiance doit aller plus loin et nous sommes encore dans la réticence du marché espagnol, en particulier dans le secteur des PME dans ce domaine. Sans doute, va améliorer avec le temps. L’0penBook n'est pas nécessaire, car le Responsable d’approvisionnements d’Artiach, le coût de l’activité logistique sont au jour le jour, et ça c'est le meilleur test pour savoir si le service fonctionne correctement.

La Subcontratación o no de los Servicios Logísticos

Este artículo es fruto de la Mesa Debate que tuvo lugar en Barcelona, en el Departament de Territori i Sostenibilitat, el 10 de diciembre de 2012 y que organizó el ICIL, Institut Català de Logística.

 Una de las claves para subcontratar o no es saber si la logística forma parte del core business o no de la empresa. Los participantes concluyeron y yo también subscribo que si es parte del core business de la empresa es mejor no subcontratar, sin embargo si no lo es, lo mejor es externalizar el servicio logístico a un Operador.

En España, por un lado las empresas contratantes de servicios logísticos externalizados tienen la presión de reducir los costes y por ello demandan siempre mejores precios, pero están abiertas a propuestas innovadoras para conseguir una relación de Ganar Ganar , Win/Win, con su Operador logístico. Así normalmente, se tiende a agrupar o consolidar el servicio en aquél Operador con mejores propuestas, a veces no sólo económicas sino también de mejoras en la gestión.

Respecto a la duración del contrato, normalmente, se buscan relaciones con un operador a medio largo plazo, de entre cinco y tres años para tener un socio competente dado que un Operador logístico es una extensión de la propia Empresa. Se busca pues una búsqueda de operador por Colaboración en lugar de por Precio. Buscar un operador logístico por precio sólo tiene sentido en operaciones a corto plazo.

El Tamaño y la Capacidad Importan. Se recomendó en el debate buscar un operador acorde con la dimensión de la propia empresa y el mercado que actúa. Y tener muy claro lo que se quiere, las unidades, la rotación, los productos que se van a gestionar para evitar sorpresas. 

La Comunicación. Tanto a nivel informático como a nivel humano, el circuito debe estar claro. A nivel informáticos se ha de definir la interconexión entre la aplicación de la empresa y la del operador logístico, A nivel humano se han de definir muy bien los interlocutores, establecer el seguimiento y las reuniones para una correcta evaluación y mejora.

Tener claro, que quien quiere Milagros ha de ir a Lourdes, no a un Operador. Para ello es muy importante saber de lo que se parte y qué es lo que se quiere generar. Cuanta más específico mejor.

 Para poder definir bien el proceso de Externalización hace falta:

1. Analizar los Costes Actuales Totales: la no calidad, la rotura de stock, coste del agua y la luz, coste de incidencias.
2. Trabajar los índices de calidad actuales.
3. Seleccionar qué búsqueda hacer: 
• por Colaboración (ideal para el medio/largo plazo),
• por Precio (pensado más a corto plazo).

Se vió el debate que en España en general y en Cataluña en particular hay mucho camino por hacer.

En Tendencias del Futuro, yo diría incluso en el Presente, se indica lo siguiente:

.  La Gran Distribución (Carrefour, Eroski, Alcampo...) exige cada vez más. Los Operadores a este respecto mantienen que la Vía Precio ya está agotada. Por ello cada vez más hay Operadores que buscan sus Clientes fuera del Reino de España y huyen del sector de la gran distribución por según indicaron, considerarlo poco serio.
. La Empresa Industrial se perfila como un mercado muy interesante, candidato a la externalización en los próximos años.

. Se perfila un horizonte de mayor colaboración entre Operadores y Empresas contratantes para optimizar rutas y envíos y ahorra así costes y permitir la Mejor relación Calidad-Coste, que es lo que busca la Empresa contratante del servicio.

. Hay operadores que se están especializando en el CANAL más que en el captar nuevos clientes, les vienen los clientes por su especialidad en llegar a cierto mercado como por ejemplo las Farmacias y las Librerías. Para ello han mejorado y optimizado los circuitos y procesos al respecto, lo que les da una gran ventaja competitiva.

 La Evolución del Operador Logístico:

Cada vez más lo que se espera del Operador es que se convierta en el Consultor de la Empresa a nivel logístico para mejorar y aportar soluciones innovadoras a los procesos.

. Se prevé un crecimiento de la externalización de los servicios logísticos en los próximos 3 años de entre un 10 y un 15 %

Como conclusión diría que una buena externalización ha de partir de la Confianza entre Operador y Cargador, entre Operador y Contratante. Esta confianza ha de ir a más y todavía nos encontramos en el mercado español reticencias, sobretodo en el sector de las PYMES al respecto. Sin duda mejorará con el tiempo. No es necesario un OpenBook, como dice el responsable de suministros de Artiach, el coste de la actividad lo tienen en el día a día y esa es la mejor prueba de si funciona o no el Servicio.

Cuando el subconsciente compra, el poder del neuromarketing

 El Neuromarketing es una disciplina que tiene como función investigar y estudiar procesos cerebrales que hacen de una manera clara la conducta y toma de decisiones de las personas en los campos de acción de marketing tradicional (inteligencia de mercado, diseño de productos y servicios, comunicaciones, precios, branding, posicionamiento, targeting, canales y ventas). De esta manera se puede leer la mente del consumidor, conocer sus deseos, qué lo motiva para asumir, a su parecer, la mejor toma de decisión al comprar o consumir un producto o servicio, independientemente del tamaño de la organización con la que se esté trabajando, el producto que se quiera vender o el tipo de consumidor al cual se quiere dirigir.

 La herramienta más usada por el Neuromarketing es la llamada Imágenes por Resonancia Magnética (IRM). Una IRM es una técnica no invasiva que utiliza campos magnéticos y su resonancia para obtener información sobre la estructura y áreas del cerebro que se activan ante situaciones o estímulos determinados.

 Esta técnica toma en consideración que en reposo el cerebro no se encuentra estimulado, y los núcleos atómicos del hidrógeno localizados en las células nerviosas se encuentran en estado de baja energía. Al ser estimulados por campos magnéticos, su energía se eleva, favoreciendo una mayor carga eléctrica, la cual es más fácilmente variable y medible mediante el resonador.

 Para realizar las lecturas, se coloca a sujetos de estudio y se les proyecta imágenes de productos o situaciones. De acuerdo a lo que cada individuo siente, ciertas partes del cerebro son estimuladas en mayor o menor medida. Estas zonas de activación son las que nos permite detectar lo que realmente un producto despierta en el consumidor, si se relacionan con sentimientos, situaciones, recuerdos, etc. Y sobre todo, podemos descubrir al fin cuál fue la motivación que lo llevó a realizar una compra.

 Con la finalidad de recabar la información mediante el resonador, las técnicas que se aplican a los sujetos de estudio para despertar reacciones y medirlas son las siguientes:

1. NeuroScent: Es la utilización de fragancias para crear una asociación entre aromas, productos, sensaciones y emociones.
2. Neurolinguistics: Se utiliza para determinar cuales son los elementos psicológicos y neurológicos que facilitan o dificultan la comunicación entre resultados son proyectados en las técnicas publicitarias y promocionales de las productos para generar una mayor aceptación.
3. Sensometrics (Pruebas sensoriales): Mide los efectos de los sabores, olores e imágenes de los productos. Se usa principalmente cuando los sujetos de estudios son difíciles de entrevistar, como los niños, o cuando el estímulo es difícil de categorizar.
4. Respuestas Faciales: Medición de los movimientos faciales y traducción de los mismos en emociones. Esta técnica se basa en el hecho de que los gestos faciales son mayormente instintivos e inconscientes.

 Las técnicas anteriores son medidores de la actividad cerebral causada por un estímulo de marca. En el caso de las respuestas faciales, se enfoca más al análisis e interpretación de las reacciones del individuo. Es importante destacar que cada estímulo activa una parte específica del cerebro.

 En Europa, todavía hay restricciones a la utilización de estas técnicas a nivel general pero cada día son más las Empresas que las utilizan para controlar el subconsciente de los consumidores y activar el SI a la compra de su producto o servicio.

 A este nivel hace falta saber dónde queda la libertad de elección del consumidor. En esta Campaña Navidad es probable que encotremos elementos de neuromarketing en nuestro proceso de decisión de compra. 

Finlàndia, l'Engranatge Educatiu Perfecte: Família, Escola, Empresa, Estat

Singulars Xavier Melgarejo: millorar l'educació per millorar la societat http://www.tv3.cat/videos/4368870/Xavier-Melgarejo-millorar-l-educacio-per-millorar-la-societat Via @tv3cat

How The 'Fiscal Cliff' Affects Health Care: Six Questions - Kaiser Health News

How The 'Fiscal Cliff' Affects Health Care: Six Questions - Kaiser Health News

The best places to be born in the World

The best places to be born in the World

Warren Buffett, probably the world’s most successful investor, has said that anything good that happened to him could be traced back to the fact that he was born in the right country, the United States, at the right time (1930). A quarter of a century ago, when The World in 1988 light-heartedly ranked 50 countries according to where would be the best place to be born in 1988, America indeed came top. But which country will be the best for a baby born in 2013?

El lugar en el que una persona nace condiciona, irremediablemente, el porvenir y el futuro de cada uno. Los factores que rodean a los primeros años de vida y que acompañan durante el desarrollo de ésta son claves para clasificar los mejores lugares del mundo en los que nacer.

Así, los recién nacidos que vean la luz por primera el próximo 2013 enSuiza lo harán en el mejor país posible, ya que ha obtenido la nota más alta–8.22 sobre 10–según el ranking elaborado por la revista «The Economist». En esta lista España ocupa el lugar número 28 de los 80 analizados.

Sources, Fuentes: The Economist, ABC

¿Cómo es el Ecosistema Emprendedor en España?

¿Cómo es el Ecosistema Emprendedor en España?


En España, el ecosistema todavía se ha de completar y la falta de inversión es determinante. Hemos de ser capaces de poner a los mejores al frente y destinar los recursos adecuados para conseguirlo. Hemos de aprender a gestionar el riesgo y perder el miedo al fracaso. Equivocarse es necesario para triunfar, por eso es necesario valorizar el riesgo y poner a los mejores talentos al frente del proceso del cambio en la innovación.

Innovation performance of 190 European regions compared. European Commission. MEMO/12/834

Memo from European Commission about Innovation in Europe.

A good approach to Innovation figures and mapping.

Innovation is a key driver of economic growth and jobs. The Regional Innovation Scoreboard 2012, published today, provides a comparative assessment of how European regions perform with regard to innovation. The report covers 190 regions across the European Union, Croatia, Norway and Switzerland. The Regional Innovation Scoreboard is based on the methodology of the Innovation Union Scoreboard (IP/12/102).

The Regional Innovation Scoreboard 2012 classifies European regions into four innovation performance groups, similarly to the Innovation Union Scoreboard: there are 41 regions in the first group of "innovation leaders", 58 regions belong to the second group of "innovation followers", 39 regions are "moderate innovators" and 52 regions are in the fourth group of "modest innovators".

The innovation performance varies more at the regional than at the national level

The results show that there is considerable diversity in regional innovation performance not only across Europe but also within the Member States. Most of the European countries have regions at different levels of innovation performance. The most pronounced examples are France and Portugal: in both countries the performance of regions (including overseas territories) ranges from innovation leaders to modest innovators. Other countries with wide variations in performance are Czech Republic, Finland, Italy, the Netherlands, Norway, Spain, Sweden and the United Kingdom: all have at least one region in 3 different innovation performance groups. The most homogenous countries are the moderate innovators Greece, Hungary, Poland and Slovakia, where all regions except one each are also moderate innovators. The situation is similar in Romania and Bulgaria where most or even all regions are modest innovators.  

The most innovative regions

The most innovative regions in the EU are typically in the most innovative countries: Sweden, Denmark, Germany and Finland. In Germany, 12 out of 16 regions are innovation leaders. In Finland 3 out of 5 regions and in Sweden 5 out of 8 regions are innovation leaders. Only in Denmark, the majority of the regions are innovation followers, and 2 out of 5 regions are innovation leaders, including the capital region of Copenhagen and Midtjylland. The regional innovation diversity is very low in non-EU Switzerland, which according to the Innovation Union Scoreboard 2011 outperforms all EU Member States: all Swiss regions except one are innovation leaders.

Innovation strengths and weaknesses

The analysed regions show diverse strengths and weaknesses in their innovation performance. Similarly to the national innovation leaders and followers, the majority of regional innovation leaders and followers have a balanced innovation system, which means that they score high across a number of various indicators such as public and private R&D expenditures, innovative activity of SMEs, public-private collaboration in research and innovation, development of technological and non-technological innovations, number of patents, as well as commercialisation of innovative products and employment in high-tech manufacturing and knowledge-intensive services. The moderate and modest innovation regions have a less balanced innovation structure. In particular, they suffer from a relatively low innovation activity of SMEs and very low business R&D expenditures. Moreover, in these regions the innovation collaboration between enterprises as well as between enterprises and public organisations is much below the European average. The result is a relatively low number of patents and technological and non-technological innovative products and solutions that are developed in moderate and modest innovator regions.

Capital regions are often national leaders, notably in less performing countries

In almost all analysed European countries capital regions are the national innovation leaders. In some Member States the capital regions play a particularly outstanding role so that the capitals outperform the national average innovation performance by two broad performance groups. This is the case in Czech Republic and Portugal, both of them being moderate innovators, where their capital regions Praha and Lisboa belong to the European regional innovation leaders.

In the countries that are identified as moderate innovators by the Innovation Union Scoreboard 2011, the most innovative regions are typically the capital regions as well: Praha in Czech Republic, Attiki in Greece, Bratislavský kraj in Slovakia, Közép-Magyarország (capital region) in Hungary, Mazowieckie (Warsaw) in Poland and Lisboa in Portugal. Similarly, in modest innovator Romania the Bucuresti-Ilfov region is much more innovative than any other Romanian region. This is not the case in the innovation leader countries where the innovation excellence is distributed more equally throughout the countries.

Innovation performance in regions relatively stable but some leaders emerge

Since 2007, the regional performance has been relatively stable. Most European regions seem to maintain their innovation potential and activity. However, there are clear upward movements. The number of innovation leaders increased by 7 regions between 2007 and 2011. Four regions improved from moderate or modest innovators to the category of innovation followers. 8 regions are continuously improving their innovation performance scoring higher in each of the three Scoreboards (2007, 2009, 2012): the German Niedersachsen, French Bassin Parisien and Ouest, Italian Calabria and Sardegna, Polish Mazowieckie, Portuguese Lisboa and the Swiss region of Ticino.

Leading regions with good access to EU R&D grants

Most of the moderate and modest innovation regions barely use Framework Programme funds but they are usually high users of Structural Funds for business innovation. Several innovation leaders, on the other hand, are very successful in attracting grants under the Research & Development Framework Programme (FP): More than 90% of leading FP absorbers are the regional innovation leaders. The Regional Innovation Scoreboard 2012 shows that at this stage there is a lack of common pattern linking innovation performance and the use of EU funds in regions across time. For example, some of the most dynamic upward movers like Bassin Parisien and Ouest were low users of EU funds. At the same time, in the case of Calabria, Sardegna and Mazowieckie the steady increase in innovation performance happened during a period of increased use of EU funds.

Figure 1: Innovation performance by regions

To better visualise the large variety in innovation performance levels in Europe at regional level, each of the performance group is divided into 3 further subgroups in figure 2, leading to a total of 12 regional innovation performance groups.

Regional Innovation Scoreboard 2012

Figure 2: RIS 2012 innovation performance sub-groups

When Micro solutions Solve Macro Problems

The Economist (@TheEconomist) twitteó a las 11:31 p.m. on lun, nov 26, 2012: Trending: A group of the world's top microeconomists are changing the way business decisions are made and markets work http://t.co/4FHnM9rZ (https://twitter.com/TheEconomist/status/273192405560328193) Consigue la aplicación oficial de Twitter en https://twitter.com/download

Multilingüisme i Empresa, el camí de l'èxit per la Internacionalització a la Societat del Coneixement

Els Multilingüisme, una eina vital pel creixement de les empreses

Ahir al British Council de Barcelona, en el marc del Language Rich Europe, Multilingualism for Stable and Prosperous Societies va tenir lloc el Seminari sobre “Empresa I multilingüisme, els reptes de la internacionalització, el turisme i la diversitat lingüística”, coordinada pels senyors Miquel Strubell, Francesc Xavier Vila i la Isabella Petith.

Una bona jornada amb molta participació per part dels assistents i on es van fer propostes molt interessants.  Al cap i a la fi, les llengües, els idiomes, afecten al Producte, els Serveis, el Capital i al Turisme. Aquest últim sobretot a Catalunya i a Espanya és un factor important a tenir en compte.

En el decurs del seminari vaig veure que la majoria d’empreses catalanes tenen com a Mercat principal França, no obstant no surten prou titulats amb un domini elevat de la llengua francesa, pel que hi ha bona feina a fer en aquesta àrea.

En general es va veure que les empreses, el sector privat va darrera del sector públic en multilingüisme.  Caldria doncs una major transversalitat entre empreses i administració així com la participació en plataformes d’estudi de llengües compartit. En aquest marc, fins i tot afegir la translació de les bones practiques i casos d’èxit de manera col·laborativa permetria millorar l’èxit en la internacionalització o bé donar millors respostes a les empreses i persones que s’instal·len al nostre país.

Naturalment, això s’ha de valoritzar i implica una Coresponsabilitat Social Compartida.

Les llengües ajuden a obrir mercats i un cop oberts el millor és racionalitzar la comunicació i els processos per així establir un sistema de treball estandarditzat.

Estem al segle XXI, i com va dir el professor de Sociologia Amado Alarcón, estem a l’era de la Informació i el Coneixement. Així doncs, en aquesta Societat en que vivim la Rellevància de les Llengües i el Multilingüisme ha esdevingut crucial a l’Aldea Global.

El pas de la societat Fabril a la societat del Coneixement.

Fins i tot, hi ha una indústria anomenada del llenguatge, que no para de créixer,  la indústria química els Call Centers que organitzen i divideixen el treball per competències lingüístiques. Però això mateix, ho podem ampliar doncs que és sinó la GLOBALITZACIÓ? Internacionalització més Informacionalisme. I és un àrea que com tots sabem no para de créixer.

A nivell d’empresa, per poder optimitzar els seus recursos idiomàtics, un cop té definir on vol tenir presència, caldria analitzar:

1.       El seus propis recursos a nivell intern

2.       Contractar o establir col·laboracions, permanents o temporals amb persones plurilingües en funció del seu mercat objectiu

3.       Establir plataformes col·laboratives i transferència de bones pràctiques al respecte.

4.       Facilitar els recursos necessaris per poder millorar en aquest àmbit les empreses ja sigui mitjançant ajuts o bé destinant recursos propis.

5.       Facilitar la mobilitat dels treballadors per obtenir un major domini lingüístic en les necessitats de l’empresa. Per això cal sobretot Establir una Política Lingüística al si de l’Empresa.

Per sort, ja hi ha Administracions, Entitats i Persones treballan en aquest àmbit, ara falta proporcionar les Eines necessàries al teixit empresarial del nostre país per poder-ho dur a terme.

Andreu Pozas,

Expert en l’àrea de desenvolupament de negoci i vendes així com en l’àrea de compres i operacions, a nivell internacional, treballant per empreses multinacionals i pymes. Obert a noves col·laboracions.

Llicenciat en CC.PP. i Sociologia a la UAB

Llicenciat en Filosofia i Lletres (Història) a la UAB

Màster en Gestió Pública, UAB-Erasmus Universiteit Rotterdam

Màster en Logística i Operacions a la UOC

Amb diversos cursos en comerç internacional i de la Diplomatura de Ciències Empresarials a la UOC.

Health care professionals meeting at MEDICA

MEDICA Trade Expo at Düsseldorf, Germany, beginning tomorrow. The place where health care professionals meet. 14th - 17th November. www.medica.de

new Antibacterial Textiles in Hospitals

What Is Antibacterial Fabric? - mobile wiseGEEK

Improving Care and Reducing Costs

Health System: Improving Care and Reducing Costs

America's health care system has become too complex and costly to continue business as usual, says a new study from the Institute of Medicine. Inefficiencies, an overwhelming amount of data, and other economic and quality barriers hinder progress in improving health and threaten the nation's economic stability and global competitiveness.07/09/2012

The costs of the system's current
inefficiency underscore the urgent
need for a systemwide trans-
formation;© panthermedia.net/
otnaydur

However, the knowledge and tools exist to put the health system on the right course to achieve continuous improvement and better quality care at lower cost, added the committee of the study.

The costs of the system's current inefficiency underscore the urgent need for a systemwide transformation. The committee calculated that about 30 percent of health spending in 2009 - roughly 750 billion Dollars - was wasted on unnecessary services, excessive administrative costs, fraud, and other problems. Moreover, inefficiencies cause needless suffering. By one estimate, roughly 75,000 deaths might have been averted in 2005 if every state had delivered care at the quality level of the best performing state.

Incremental upgrades and changes by individual hospitals or providers will not suffice, the committee said. Achieving higher quality care at lower cost will require an across-the-board commitment to transform the U.S. health system into a "learning" system that continuously improves by systematically capturing and broadly disseminating lessons from every care experience and new research discovery. It will necessitate embracing new technologies to collect and tap clinical data at the point of care, engaging patients and their families as partners, and establishing greater teamwork and transparency within health care organizations. Also, incentives and payment systems should emphasize the value and outcomes of care.

"The threats to Americans' health and economic security are clear and compelling, and it's time to get all hands on deck," said committee chair Mark D. Smith of California HealthCare Foundation, Oakland. "Our health care system lags in its ability to adapt, affordably meet patients' needs, and consistently achieve better outcomes. But we have the know-how and technology to make substantial improvement on costs and quality. Our report offers the vision and road map to create a learning health care system that will provide higher quality and greater value."

The ways that health care providers currently train, practice, and learn new information cannot keep pace with the flood of research discoveries and technological advances, the report says. How health care organizations approach care delivery and how providers are paid for their services also often lead to inefficiencies and lower effectiveness and may hinder improvement.

Better use of data is a critical element of a continuously improving health system. About 75 million Americans have more than one chronic condition, requiring coordination among multiple specialists and therapies, which can increase the potential for miscommunication, misdiagnosis, potentially conflicting interventions, and dangerous drug interactions. Health professionals and patients frequently lack relevant and useful information at the point of care where decisions are made. And it can take years for new breakthroughs to gain widespread adoption; for example, it took 13 years for the use of beta blockers to become standard practice after they were shown to improve survival rates for heart attack victims.

MEDICA.de; Source: National Academieshttp://www.nationalacademies.org

Big Companies can Innovate?

Why Big Companies Can't Innovate - Maxwell Wessel - Harvard Business Review

Saber decir que No también es Liderar

Paper.li

http://blogs.cincodias.com/miempresa/2012/09/las-mujeres-emprendedoras-gestionan-mejor.html

Resultats de la Manifestació per la Independència

Un milió i mig de manifestants per la independència, segons la policia http://www.ara.cat/especials/onzesetembre2012/gentada-centre-Barcelona-mitja-manifestacio_0_772122901.html

Algo importante está cambiando en Cataluña

Responsabilitat Global: 11-sep-12: Algo importante está cambiando en Cataluña

La Generalitat modernitza la seva Connectivitat o les seves Comunicacions. Resultats de la Licitació

Adjudicació del diàleg competiu de telecomunicacions de la Generalitat de Catalunya « El bloc de Antoni Davia

More than Sport, The Good Values of The Olympic Games

Whereas Barcelona O.Games in 1992 meant the First Olympics without Apparheit, London 2012 are the Firsts with Women in each delegation. #Go… -- Andres Pozas (@AndresPozas)

As a former Olympic Volunteer in Barcelona 1992 I enjoyed yesterday the huge task the London ones did in the Opening Ceromony Yesterday. In my opinion volunteers make the difference between good Games and the Best Games. #Go Olympics

London Olympics, latest App for your Mobile Phone

Something I would like to recommend you is the latest London Olympics Mobile App you could get for free. So that, if you love sport and enjoy the Olympic spirit I would love to share with you this new App. I hope you like it.
London Olympics 2012 Mobile App

London Olympics, 7 days to come!

I was in Barcelona 1992 Olympics as olympic volunteer. A lot of water under the bridge, isn't it?. However, I would like to mention the magic spirit we had in town by that time and probably London is having now.

 From Cobi to Wenlock and Mandeville

London 2012 Olympic Games

Cómo un cura creó un negocio para crear ocupación en los jóvenes de su Comunidad

Paper.li

Quan la ment supera el cos

Un nedador francès amb les quatre extremitats amputades travessa l'estret de Gibraltar http://t.co/edvhv4ZE -- 324.cat (@324cat)

The use of E-mail in the Net. Outlook wins!

Email Client Market Share and Popularity - June 2012

Del Yo al Nosotros, El nuevo paradigma social del cambio y la manera de hacer negocios. Resumen del II Encuentro Empresa Social. UOC, Barcelona, 7 de julio de 2012

II Encuentro de la Empresa Social, Barcelona, Universitat Oberta de Catalunya, 7 de julio de 2012.

Hoy en Barcelona se ha producido el encuentro de la Empresa Social patrocinado por la Universitat Oberta de Catalunya, UOC.

 Quien me iba a decir que en una mañana de un sábado de julio encontraría tanto saber, diálogo y capacidad de comunicación sobre un tema tan interesante como el de la emprendedoría aplicada a la Empresa Social. Un gran nivel de ponentes y público en la UOC.

Como dice Joan Torrent, director del MBA de Empresa Social de la UOC hay tres elementos a considerar en el entorno actual:

1)       Sin conocimiento y sin innovación nada va a ser posible

2)       La Innovación y la Tecnología lleva a nuevas formas de Organización en las Empresas y a nuevas formas de hacer Negocios

3)       Las barreras entre el Bienestar y Competitividad se acaban así como la distinción público privado.

La Mesa moderada por el gerente del Colegio de Médicos de Barcelona Lluís Pareras reconoce que el ser humano responde a los incentivos y que hace falta atraer talento a la empresa social.

Marcel Prunera indica que en su paso por la Administración Pública ayudó a crear un ECOSISTEMA con actores de todo tipo. Ahora indica que hace falta:

a)       Un punto de madurez y crecimiento

b)       Falta dinero que tenga criterios de rentabilidad social

En Cataluña y en España faltan Venture Philanthropies. Cosa que no pasa en gran parte del resto de Europa y en el Mundo. A España diferentes participantes consideran que le faltan tres años para que lleguen estos inversores de proyectos sociales.

Los Pros: el emprendimiento en general vive un momento de Eclosión en el Mundo. Tiene que ver con el cambio tecnológico y con la crisis que lleva a que haya una gran creatividad. El ahorro del mundo busca formas de inversión alternativa. Hay ganas de invertir en proyectos nuevos sobrevenido por cambios geopolíticos, tecnológicos, financieros. El pastel se está haciendo más grande. Hay más economías que crecen que buscan su lugar en el Mundo.

Los Contras: en España falta madurez en emprendimiento. En general hay una no propensión al Crecimiento de la empresa en España. Somos más pequeños que nuestros vecinos. Es un problema de dimensión y hay más apoyos a la creación que al crecimiento.

Para cambiar el mundo hay que tener Ambición, Escala y Crecimiento.

 Josep Maria Miró cree que faltan buenos proyectos donde invertir. Comenta que hay tres factores definidores:

1)       Sostenibilidad: el modelo de negocio y mantener los efectos de una cosa en el tiempo.

2)       Un emprendedor social quiere resolver algo. Yo añadiría, todo Emprendedor quiere resolver algo.

3)       El impacto. Lo tomamos muy en serio, demostramos soluciones superiores a lo que hay.

Hay que adoptar siempre buenas prácticas.

 Josep Maria Cañellas, vincula la emprendedoría a la responsabilidad social y esta lo ve muy vinculado al modelo y la estrategia de negocio. Precisamente la PYME lo vive como propio y estas buenas prácticas le son muy comunes. Considera que la emprendedoría y las PYMES han de liderar la responsabilidad social.

 Hoy día las grandes marcas tienen un problema: han de reconstruir y dialogar, comprender, generar confianza con sus consumidores. La Responsabilidad Social hoy en día está en la sociedad del conocimiento, crear valor social y económico en una misma jugada. Considera que las PYMES con responsabilidad social tienen mejor escalabilidad y crecimiento. Se dimensionan mejor en el mercado. La mayoría de las empresas en España a partir de los 6 millones de euros dejan de crecer. ¿Falta de estrategia?

 Para Ginés de Haro, colaborador del diario británico The Guardian, la empresa social ha de dar respuesta a lo que de verdad importa en la vida. Lo que de importante es lo que queda. Para ello el emprendedor social en España debe:

 1) Tener más visibilidad, darse a conocer.

 2) Mayor conexión, trabajo en red de emprendedores sociales.

            3) El emprendedor social no es un héroe. No se debe estigmatizar porque genera barreras de acceso al sector.

 Se debe poder compaginar ingresos económicos con los valores. Se debe ir a lo concreto.

En el debate se acuerda que hacen falta propuestas novedosas pero también dinero público aunque eso sí para empezar pero no para perpetuar. La subvención desincentiva el emprender. Y otro factor que han puesto de manifiesto los conferenciantes y con el que estoy plenamente de acuerdo es la AMBICIÓN, sin ella no hay crecimiento.

 En la segunda parte de la jornada participan Joan Melé, subdirector de la banca ética de Triodos Bank y Francisco Polo, activista social creador de Activable y director en España de la plataforma on line Change.org

 Para Joan Melé vivimos en un tiempo de crisis de la imaginación y de un reduccionismo mecanicista. Está en desacuerdo con aquellos que dicen que el hombre es un animal y reivindica la Espiritualidad como esencia. Defiende la individualidad del Individuo pese a que los comportamientos son grupales. Todos somos diferentes y la clave es saber lo que queremos cada uno hacer en nuestra vida. Por ello es importante en los primeros años de la vida, hasta los siete años, desarrollar la Individualidad Libre. 

 Comenta que no se está generando esa libertad por la excesiva intromisión de la política en la educación. Comenta que los políticos sólo han de garantizar la paz y la justicia. Las cultura la han de decidir los profesores y los padres. Reivindica la Educación emocional a través del Arte. Hemos de cambiar la sociedad civil, me cambio a mí mismo para ser libre. Así podremos garantizar que cada persona pueda desarrollarse.

 Esto no se ha hecho, el mundo financiero ha invadido la libertad individual. En definitiva, reclama en la cultura libertad, en la política, igualdad y justicia y en la economía, fraternidad. Fraternidad en el sentido que dependemos unos de los otros, lo describe como la Ley Social Fundamental que surgió en la Revolución Francesa. 

 Las mejores sociedades son aquellas que dan mayor bienestar y esto se consigue si cada uno desde sus capacidades da lo mejor a los demás. Para ello hace falta Coraje para dedicarse a los demás desde las capacidades propias.
 La diferencia entre el idealista y el utópico, el Compromiso.


 Francisco Polo, defiende el cambio a través del activismo social. Considera que de momento hay una imagen peyorativa de este tipo de activismo considerados slacktivism, pero que estudios recientes demuestran que este activismo on line es positivo y consigue resultados. Además estudios recientes indican que los activistas on line consiguen ser 6 veces más influyentes que otro tipo de activistas.


 Paco, Francisco, considera que internet sirve para aportar cientos de miles de pequeñas soluciones y que haya cambios en las pequeñas raíces del problema hasta que el problema se solvente.


 Espero que os haya sido útil la lectura del artículo y no dudéis en compartir o comentar el mismo.
II Encuentro Empresa Social, UOC 2012